La motivació laboral

És un reflex del desig d’una persona de cobrir unes determinades necessitats. La naturalesa i la força de les necessitats específiques és una qüestió individual. No existeix cap guia ni mètode universal per motivar la gent.

...Sense motivació no hi pot haver satisfacció!!! Les motivacions difereixen d’un individu a un altre, evolucionen i poden canviar amb el transcurs dels anys i de les èpoques.

La motivació laboral

És el procés mitjançant el qual la necessitat insatisfeta d’una persona genera energia i direcció cap a un objectiu determinat, i el seu assoliment se suposa que ha de satisfer aquesta necessitat.

Condicions

• Prèvia satisfacció general amb l’organització.
• Que l’objectiu de la persona coincideixi amb els objectius de l’organització, o com a mínim sigui en benefici d’aquesta.

Eines motivadores

Responsabilitats

Delegació de l’autoritat en l’acompliment de les tasques del col·laborador.

• No poden superar ni ser menors que les capacitats de la persona.
• Haurien d’augmentar a mesura que la persona desenvolupi les seves aptituds mitjançant l’aprenentatge i l’experiència.
• Igualment augmentaran segons creixi el grau de motivació i d’implicació de la persona en el seu lloc.

Arguments

Raons creïbles del que cal fer, com cal fer-ho i per què, perquè la persona que treballa sota les seves ordres sàpiga per què actua.

• Objectius concrets (motiva i redueix la incertesa)
• Feedback (seguiment encerts-deficiències)

Relacions

Ambient agradable amb el client intern i extern. Fomenten la comunicació, la motivació i els equips.

Recompenses

Gratificacions a les persones que realitzen la seva feina de forma notable.

• Globals: s’obtenen per pertànyer a l'organització.
• Unides a l'acompliment individual (per objectius).
• Per l'acompliment d'un paper específic: identificació personal amb la feina que es realitza.
• Internes de l'individu, que abasten les metes de l'organització: l’activitat és gratificant perquè els objectius del treballador coincideixen amb els de l’empresa.

Les recompenses...

• Han de ser individuals i grupals.
• Qui la rep ha de comprendre perquè se’l premia.
• Ha de ser atractiva i respondre a un valor/necessitat de l’empresa.
• S’ha de considerar justa per a qualsevol membre de l'organització. Ha d’afermar el comportament.

Per què les recompenses solen fallar?

• Massa èmfasi en recompenses monetàries.
• Escàs efecte d’apreciació.
• L’habitualitat les transforma en obligació.
• Es recompensen comportaments no productius.
• Demora entre el comportament i la recompensa.
• Ús estès de pràctiques desmotivadores: acomiadaments, reduccions de costos, reestructuracions, pobra comunicació, excessiva recompensa als directius.

Equitat

Basada en el procés de comparació social realitzat per les persones i en el seu sentit innat de justícia.

Cada vegada que una persona percep com a desigual la relació entre la seva contribució i el seu resultat, en comparació als altres, es dóna una situació d’inequitat. A les persones no solament els interessa la quantitat absoluta de premis que reben pel seu esforç, sinó també la relació que aquesta té amb la que reben els altres.

Quan s’adverteix un desequilibri en la relació esforç i resultats, en fer la comparació, el sentiment de inequitat produeix una tensió que el subjecte tractarà de reduir:

• Alterant les seves aportacions o resultats.
• Alterant les aportacions o resultats aliens.
• Escollint un altre punt de referència.
• Abandonant l’ocupació quan pugui.

Feedback positiu

Què és?

• Dir que alguna cosa està bé quan ho està.
• Fer entendre als altres les seves possibilitats latents.
• Dir que una feina ens ha agradat.
• Molt diferent de no dir res.

Què no és?

• Lloar innecessàriament.
• Fer la gara-gara.
• Un recurs a emprar constantment.

Feedback negatiu

Què és?

• Dir de forma clara i concreta què s’ha de corregir i com.
• Mai s’aplicarà a perdedors “picats” per altres motius.
• Sempre en privat.
• De forma immediata (atenent al present).
• Ha de ser específic.
• Explicant les conseqüències del comportament erroni.
• Crítica centrada en la conducta crítica, no en la persona.
• Utilitzant informació de primera mà.
• Posar bases per evitar possibles repeticions.
• Permetre a l’interlocutor que expressi la seva opinió.

Job enrichment

• Eliminació de controls excessius, mantenint la responsabilitat.
• Increment lent però continuat de la responsabilitat.
• Atribució a cada persona d’una unitat natural i completa de treball.
• Concessió al treballador de més autoritat en la tasca.
• Realització periòdica d’informes sobre els resultats, a disposició del col·laborador i no tan sols del comandament.
• Noves tasques que permetin aprendre al col·laborador.
• Atribució de tasques especialitzades que permetin convertir-se en especialista.