Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Encara que la pregunta sembla que té una resposta òbvia, "allò que cobrem a final de mes", si indaguem una mica en la transcendència d'aquesta xifra aviat veiem que hi ha unes “externalitats” que tenen tant o més pes que una quantitat d'euros.

Us convido que feu una prova: demaneu a algú que ordeni de més a menys importància els factors que esmento tot seguit i que afecten el sou:

a) Cobrar el que es cobra al mercat per una feina similar

b) Cobrar en funció del grau d'acompliment una feina

c) Cobrar en funció de la preparació que tinc

d) Cobrar de forma equitativa respecte dels companys de feina

e) Cobrar en funció de les meves necessitats personals

Quan la vostra “víctima” hagi fet l'ordenació, molt probablement veureu com n'estan d'allunyats, els interessos de l'empresa, dels dels propis empleats.

Així, una empresa preferiria pagar per l'acompliment (b) i d'una forma més o menys alineada que el mercat (a), donat que a cap empresari que conegui li agrada tenir “sobrecostos”.

A un col·laborador corrent li preocupa molt i molt la no equitat, és a dir, que hi hagi gent a la seva pròpia empresa que faci la mateixa feina i per això percebi una retribució major (d). També es habitual que un col·laborador consideri que percep un salari no adient amb la inversió prèvia en formació que ha fet (c) o que el treballador simplement consideri que allò que rep no li permet portar el pla de vida que creu que hauria de portar (e). Total, que un assumpte que semblava molt fàcil d'objectivar es converteix en una tasca de difícil solució.

Per fer un símil mariner, podriem imaginar-nos un barca amb dos remers (empresari i col·laborador) que empenyen cap a costats diferents, perquè la percepció de recompensa és distinta. Molt mèrit tindrà que donin dos cops de rem a l'uníson, no us sembla?

Aquest embolic retributiu, que es pot complicar amb plans de pensions i altres incentius no monetaris, arriba al màxim sense sentit al futbol: un jugador del primer equip d'un dels “grans” pot rebre fins a 10 vegades més que un altre jugador del mateix equip, i aquest últim, alhora, pot doblar o triplicar el sou d'un altre jugador d'un equip diferent, en la mateixa demarcació i que també jugui a primera divisió.

Fixeu-vos que s'esdevé que jugadors que no juguen (no perquè estiguin lesionats, sinó perquè no rendeixen, per exemple) segueixen cobrant el mateix que quan estaven a l'alineació titular, i pot ser que el seu lloc l'ocupi un dels pitjors pagats.

Tots, per continuar amb l'exemple futbolístic, poden portar un tren de vida molt més elevat que la majoria d'espanyols “corrents”, però tot i amb això, canvien d'equip per millorar les condicions econòmiques.

Quina feinada la de l'entrenador, que a més i en general, cobra menys que el 80% de la plantilla que dirigeix, encara que ell sí que s'ha tret un títol (ha invertit en formació).

Sembla que això del sou ens donarà més d'un maldecap, i ja podem anticipar que no hi ha cap fórmula màgica, precisament perquè els interessos de les parts no coincideixen.

Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Fernando va arribar tard a casa. Eren més de les deu quan va obrir la porta del seu àtic a la zona alta de Barcelona. La seva dona l’estava esperant al saló. Els seus fills s’havien caigut de son i dormien plàcidament a les seves habitacions. Adela aquesta vegada ni tan sols va arrufar les celles. Era l’enèsima vegada que el seu marit li havia dit que arribaria d’hora a casa i l’enèsima també que no havia complert la seva promesa.

Fernando era un alt directiu d’una multinacional. Sobradament preparat i molt ambiciós, havia perseguit el seu somni d’arribar a dalt de tot per tots els racons del planeta on la seva empresa tenia subsidiàries.

En aquests moments, Fernando s’enfrontava a un nou repte: reorganitzar el sistema d’informació de la companyia. On d’altres havien fracassat, ell tindria èxit.

Era un home hàbil en la gestió de conflictes i sabia que havia de trencar el glaç amb Adela per controlar des de l’inici la situació, així que es va asseure al sofà amb cara de preocupació i li va dir a la seva dona –Quin dia que porto! El canvi del sistema informàtic de l’empresa dóna més problemes dels previstos. Hi hem dedicat hores i hores, i sembla que veiem la llum al final del túnel… Quan superem això, governar la fàbrica serà bufar i fer ampolles–.

Aquesta vegada, no va emprar l’expressió “estic en un in pass”. Potser perquè ja la va emprar en el canvi d’emplaçament de la fàbrica, un any enrere, o quan van canviar el sistema d’incentius, fa dos, o més recentment, quan se’n va anar el seu segon de bord i van haver d’incorporar, no sense dificultats, un professional de la competència.

Fernando ha tingut mala sort: tota la vida ha estat en un in pass. Esperant el següent esdeveniment “salvador” que estabilitzés la seva jornada laboral i la seva vida sentimental.

Adela aixeca la mirada cap a aquest desconegut amb el que ha passat els últims vint anys: l’in pass d’ell ha estat l’stand by d’ella.

Ara arriben les vacances i, probablement, Fernando haurà de treballar uns dies que no havien previst. Sembla que el contracte amb la companyia americana ha d’estar enllestit a mitjans d’agost. Si ho aconsegueixen, l’empresa podrà afrontar amb comoditat els propers anys i Fernando arribarà a les set a casa. El seu autoengany ha rebut una nova moratòria.